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文章來源：Barbara
2019年11月，經(jīng)歷傳統(tǒng)財經(jīng)媒體和消費品公司的職場經(jīng)歷后，我加盟到一家新媒體機(jī)構(gòu)孵化了「深氪新消費」。
在那之后的一年半里，新消費行業(yè)的發(fā)展如火如荼——
投資機(jī)構(gòu)將1700億人民幣的資金投向了900多個品牌，并打算在這些品牌中持續(xù)扶植出未來的獨角獸乃至上市公司。
但從2021年下半年開始，新消費遭受了些許非議。到現(xiàn)在，幾乎已經(jīng)沒有提“新消費”了。問題在哪兒？
第一是資本。
當(dāng)年七八月份以后，資本對于新消費領(lǐng)域的關(guān)注度下滑。這被解釋為新消費概念的熄火、新消費泡沫的破裂，資本機(jī)構(gòu)在火熱的搶投中恢復(fù)了理性。
在我看來，1700億人民幣放在新消費市場來說，已經(jīng)足夠了。資本的注入基本確定了絕大多數(shù)的頭部品牌，格局初顯。
所以，資本冷卻本質(zhì)上是機(jī)構(gòu)沒有了再去尋找新項目的需求和欲望。
第二是新消費的流量思維。
大多品牌自己賺來的錢加上資本投資的錢，基本都投放給了小紅書Kol、抖音博主以及B站up主。
這些大家都是過來人。它最終導(dǎo)致一個問題，就是“爆品的狂歡，而非品牌的勝利”。
整個新消費領(lǐng)域，都在做產(chǎn)品銷售的邏輯，這雖然能撐起一個10億、20億人民幣級別的銷售規(guī)模，但距離可口可樂、星巴克等全球經(jīng)典品牌、偉大品牌還差了許多。
以至于，從一開始，就有人說中國新消費做的是廠牌，而不是品牌。
成就一個經(jīng)典品牌、成就一個偉大品牌、至少成就一個中國好品牌……這成為了眾多行業(yè)人士都在討論的問題。
但最終的結(jié)論是，真的不好做。
為什么新消費大多被稱為廠牌？最關(guān)鍵的原因是，這些品牌表現(xiàn)出來的運營節(jié)奏，是太過于在意眼前的銷售數(shù)據(jù)。
做一款高性價比、低定倍率的產(chǎn)品，找?guī)讉€小紅書kol秀美顏照片，再通過網(wǎng)紅主播在直播間賣貨，銷量就做出來。
這是新消費走量三板斧，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能很快成為品類第一。
然后，品牌部就拿著這個“品類第一”的數(shù)據(jù)出去做宣傳。
在電梯間廣告牌上，一串串?dāng)?shù)據(jù)上都加了*號標(biāo)識，根據(jù)指引去看解釋會發(fā)現(xiàn)：人家所謂的品類第一，不過是在某單個平臺、某一段時間，以及其他具體條件下的品類第一。
那些*號越多的標(biāo)注廣告，越體現(xiàn)出了自己沒有底氣。
但沒辦法，搶占品類第一幾乎成為了新消費的門檻。所有的品牌都在這樣做，一家品牌不做就是輸在了起跑線。
品牌內(nèi)卷產(chǎn)生，就連資本方也將其視為投資依據(jù)的一部分。
我曾認(rèn)識一個小食品品牌，幾個人的小公司在線下渠道鋪開能出貨接近1個億，這算是不錯的生意了。
但他花錢去做直播，花錢請外部團(tuán)隊幫忙做電商，盡管投資回報率低得可憐。
為什么？他想做大，做大就要有資本進(jìn)入，資本要看數(shù)據(jù)，而線下出貨這種粗線條的數(shù)據(jù)基本不合格。資本喜歡的，是GMV、是復(fù)購率、是品類第一。
另一個方面，打造品牌內(nèi)容的組織管理存在不足。
很多公司有品牌部，主管旗下各個子品牌的運營，但還會設(shè)置一個統(tǒng)一的公關(guān)部，主管公司公共關(guān)系。
品牌部給自己分管的子品牌做些宣傳出來，公關(guān)部可能不知道。這會出現(xiàn)什么問題？表現(xiàn)得好，品牌部拿獎金；表現(xiàn)不好則是公關(guān)部門來背鍋。
體系的矛盾都是利益的矛盾，對于品牌傳播上體現(xiàn)得尤為明晰。
首先，從當(dāng)下的媒體環(huán)境來看，品牌傳播在公司內(nèi)部有一個“不可能三角”。三個角的頂點是效果看得到、價值看得到、老板看得到。
效果是直接轉(zhuǎn)化，常見于流量型投放；價值是品牌長尾，戶外、雜志廣告較多；老板看得到基本就屬于圈內(nèi)自嗨。
但大量的PR朋友告訴我，這三個角讓他們最開心的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈了。
以至于，很多時候他們會花錢讓一些Kol在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，這樣被老板看到的可能性很高。
從不可能三角來說，老板看到與效果轉(zhuǎn)化的交際，就是直播帶貨這種“短平快”的野蠻數(shù)據(jù)，這是一個可以真正拿出量化報告來的。
老板看到與價值傳播的交際，基本就是投放頭部媒體、行業(yè)垂直媒體。這里有一個問題是，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨，很難出圈——畢竟老板也是人，他也被互聯(lián)網(wǎng)包出了信息繭房。
價值傳播和效果轉(zhuǎn)化的交集點，最完美。但一般而言，這樣的交際無法在投放之前獲得可行性的數(shù)據(jù)參考，PR負(fù)責(zé)人的風(fēng)險很大。
從根本利益來看，PR負(fù)責(zé)人已經(jīng)屬于公司中高層，很大一部分這個位置的人，基本都是希望不犯錯地把預(yù)算用完。相較于冒風(fēng)險做出點花樣，他們更樂于定制品牌軟文，做較為穩(wěn)當(dāng)?shù)膫鞑ァ?
所以之前也有人說，國內(nèi)很多企業(yè)的老板才是真正的公關(guān)老大。
因為面臨公關(guān)事件，相關(guān)負(fù)責(zé)人不敢拍板，老板直接主持會議；而日常傳播，負(fù)責(zé)人不敢輕易優(yōu)化品牌傳播話術(shù)，很多都是老板最先說出來。
一線PR人員常常會被要求學(xué)習(xí)老板在公開場合的演講，因為他們要在這些演講中提取關(guān)鍵詞去放大傳播，成為新的公關(guān)話術(shù)。
這與我們的常識有些悖逆，畢竟更多人以為老板的演講稿其實是背后的PR團(tuán)隊操作的。
內(nèi)部無能加上外部包括資本的價值取向，短時間崛起的新消費品牌勢必會發(fā)展成為廠牌。
他們踐行流量主義，帶貨而不帶品牌，渴望快速形成規(guī)模，用大規(guī)模覆蓋讓消費者認(rèn)識到自己。
這是有可能的。當(dāng)一個地方一夜之間都是某個品牌的產(chǎn)品和廣告，它體現(xiàn)出來的那種規(guī)模感，一定程度上能夠獲得消費者的信任，并為之埋單——就像當(dāng)年蒙牛在呼和浩特主街道兩旁一夜之間掛了300多塊廣告牌。
但規(guī)模向來不是消費品、零售業(yè)的壁壘，品牌才是。
一個沒有品牌感的產(chǎn)品，如果被可口可樂貼上它的標(biāo)簽，那就喪失了競爭力。甚至于，可口可樂同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，還會賣得更貴，賣得更好。
但當(dāng)下中國有真正的品牌嗎？幾乎沒有。
那么海外被稱之為偉大的品牌呢？其實也沒有多少。可口可樂、三得利、星巴克這些，混的基本都是資歷，一個品牌活到了四五十年甚至百年，能做到全球級的規(guī)模，基本也能成為類似的品牌。
新消費品牌差的，就是時間。沒辦法，新消費品牌的效率再高，也不能與時間為敵。殺不死時間，是新消費沒能孕育偉大品牌的真相。
但我們需要自問的是，星巴克成立不過40來年，國內(nèi)如美的、波司登、云南白藥等各行各業(yè)都存在同齡的消費品牌，為什么沒有做出同樣的品牌？
首先我們要認(rèn)識到市場環(huán)境的不同。
中國鮮有百年品牌，大多是100年內(nèi)出現(xiàn)的戰(zhàn)火較多，任何戰(zhàn)爭對經(jīng)濟(jì)都是具備有破壞性的。
盡管到了上世紀(jì)八九十年代，由于國內(nèi)生產(chǎn)體系的相較落后，人們進(jìn)入形成了一股對外資品牌的推崇。
這些都一定程度上影響了國產(chǎn)品牌的成長。
其次我們要理解中國企業(yè)近三四十年來的高增長來源。
以家電業(yè)為例，海爾、美的、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和銷售，就會發(fā)現(xiàn)“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。
用陳春花教授的話來說，中國企業(yè)這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。
她曾提出，30年來，中國企業(yè)從0做到全球市場，在實踐中創(chuàng)造出了適合自己的發(fā)展模式，但仍有一種不安高懸。對于市場自然增長所帶來的機(jī)遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間。
換句話說，是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。
這期間，中國企業(yè)還存在一些問題：第一是企業(yè)之間存在大量的同質(zhì)化競爭。第二是技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困擾企業(yè)的關(guān)鍵因素。
長壽型公司有3點共性：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工、保守的財務(wù)。它們不受外部環(huán)境影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場的要素。
最后，中國企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營能力。
30年間，中國獲得了擴(kuò)大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。
而企業(yè)經(jīng)營能力，是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系，以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。
如何提升企業(yè)經(jīng)營能力才是關(guān)鍵。
與星巴克同一個輩分的中國品牌，發(fā)展到今天更多是慣性增長，他們還沒有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒有獲得相應(yīng)的賦能。
往前拉30年時間，再往后拉30年時間，今天的新消費品牌可能更像當(dāng)時星巴克所面臨的市場環(huán)境，所以做品牌的呼聲更高了。
這個比較有點夸張，但所處的情形應(yīng)當(dāng)類似。
至于這30年里，大家應(yīng)該怎么做品牌？趁早沉淀。
早一點去沉淀，你就有了先發(fā)優(yōu)勢，而當(dāng)“每個品牌與消費者建立感情都需要時間”已經(jīng)成為品牌建設(shè)的公理時，先發(fā)優(yōu)勢就是絕對壁壘。
所有的沉淀最終的體現(xiàn)，還是一個問題：我們是為了自己的盈利而做，為了我們的合作伙伴賺錢而做，還是真正為用戶創(chuàng)造價值而做。
這樣一來，就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品本身沒有需求增長和下滑的區(qū)分，產(chǎn)品思維是有的。
你需要一個系統(tǒng)建設(shè)能力，具體可能體現(xiàn)在中臺建設(shè)，它在合理配置供應(yīng)鏈、品牌甚至研發(fā)等多方面的資源，最終給你一個解決方案。
這個解決法案不能被視為產(chǎn)品，而是一套能夠為用戶提供解決方案的解決方案。
企業(yè)的存續(xù)，在于吸引一定數(shù)量能為你埋單的用戶。用戶為了解決自己的問題，總是有許多選擇，他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是解決問題的方案。
這樣一來，你就會發(fā)現(xiàn)，人們買潮流服裝不是買服裝而是潮流，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流，而不是做一件30年前一樣保暖的服裝。
不然白小T也不會做保暖T。
喝酒也是。年輕人喝酒喝的是輕松、是愉悅，所以你要搞一個文案瓶或者其他的場景構(gòu)建。買醉的話，人們隨便找個酒精飲料即可。
化妝品方面，60元的口紅和300元的口紅可能出廠成本一樣，但為什么用戶愿意買300元的大牌口紅？
她們需要的可能不只是口紅，是和姐妹聊口紅時是否在同一個圈層；是把紅色的東西涂到唇上時是否擔(dān)心過敏；甚至可能是自己的偶像有沒有為這只口紅代言……
這些問題在中臺系統(tǒng)的實時反饋下，才能給出最優(yōu)的解決方案。
企業(yè)只有不懈努力，幫助用戶更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存甚至增長。
先忘記品牌，埋頭去做經(jīng)營能力的事情。30年后再來總結(jié)，它可能就成了品牌打造的一部分。就像我們現(xiàn)在去問星巴克怎么做的，他回頭看那40多年，可能沒啥說的。
而最終真正說出來的，或者是被人總結(jié)出來的，基本都屬于文學(xué)作品。我們確實需要高于現(xiàn)實的文學(xué)作品去指引方向，但更重要的是回到現(xiàn)實去。
所以我的建議是，現(xiàn)在關(guān)掉這個頁面，自己去試一試。
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